来源：南方都市报 2009.12.11

摘要：MT若要成功，依托于一套科学完善的流程和制度。从最初人员的选拔，到培训内容的制定，再到职业生涯规划和最终的上岗，都是管理培训生计划能否成功的关键。

　　管理培训生制度（Man-agement Trainee，简称MT）究竟如何帮助人才进行职业生涯规划，并最终令其发挥出持续领导力？

　　正值年底各企业校园招聘大战之际，MT是不少毕业生心之所系。让我们具体看看MT制度在中国的运作流程。

　　华为的“误打误撞”

　　“2000年，当时华为对管理培训生的概念还不是特别清楚，可以说是误打误撞使用了管理培训生的一些基本理念。”现任深圳合智企业管理咨询公司总经理的何新云当时担任华为人力资源经理。

　　“2000年华为在战略上认为通信行业会有很大的发展，因此招聘录用了12000名左右的应届毕业生，实际上到位8000人左右。谁知道第二年2月份国际形势急转直下，IT产业泡沫破灭，‘华为的冬天’来临，管理层开始着急了：8000人要怎么安排？聘用合同都签了。”

　　既来之，则安之。据何新云回忆，当时人力资源管理部门想出了一个办法：给每个人都安排了导师；接着是三周封闭培训，主要是公司文化和基本制度引导；此后H R部门再将这支大军编成一营、二营、三营、四营，分别是技术类、市场类、研发类、管理类员工，由管理培训中心负责接下来关于业务知识的培训；半年后，全部人马又转到前线去收款，进入市场环节。整整一年之后，这些人才陆续回到预定岗位。此时，正赶上2002年市场需求大增、海外市场扩张之时，这批员工立刻成为不同领域的骨干！

　　后来，何新云询问了不同部门高层对这批人的评价，得到的回答是“非常好用”。“事实上，我今天再跟之前的华为同事交流时，大家还都认同华为10年能有如此的发展速度，与对这批应届毕业生的培养很有关系。”

　　事实上，华为当时并没有从所谓的管理培训生的层面来进行人才选拔与培养，但实际上整个流程和方法已经与MT制度相仿。“那一次被逼出来的人力‘泄洪’带有运气的成分，但基本上符合管理培训生的思路和理念。”

　　选拔期：如何判断管理潜质？

　　MT机制基本上可分为招聘选拔期、培训期与使用期三个阶段。

　　选拔期从流程上比较相似，基本是需经过简历、笔试、多轮面试（包括个体面试和无领导小组面试、俗称“群殴”）“过五关斩六将”般的严格筛选，在此过程中借助能力素质模型和测评工具等来考察。对各大知名外企每年十几、最多几十的MT招聘数量，竞争难度可想而知。

　　选拔过程中亦有一些颇具特色的创新之举，如欧莱雅校园招聘中的“全球在线商业策略竞赛”，用一个软件模拟新经济环境下国际化妆品市场现状，让参赛组在网上运行一个虚拟的化妆品公司，与其它虚拟公司角逐，最后以公司股票价格的高低排定名次。欧莱雅（中国）人力资源副总裁乐雅对记者表示，“借此在比赛过程中招聘经理能够发现和招募到具有创造力的优秀人才。”

　　在选拔环节，最关键的一个问题是，如何判断在学校里并无管理实战经验的应届毕业生是否具有管理潜质？安利大中华及东南亚人力资源副总裁张玉珠对此表示，“比如我们设计一个商业案例，叫他们去研究提供解决方案，既考察他们的商业意识，同时也观察他们每个人在其中扮演的角色，是领导（Leader）的角色，还是协调者角色。你会发现每个人会倾向于扮演一些角色，有些人是配合的角色，他很愿意去配合指令并执行得很好；有些人很喜欢发号施令，担当管理者角色，协调人员和资源分配；也有一些做具体工作，如管理时间、做记录。我们会借此观察候选者的领导潜质以预测未来的发展空间。“

　　培训期：培训、轮岗、实战

　　MT进入企业后开始更为关键的“培训期”。“因为MT制度的核心是培养具有管理潜质员工的领导力、执行力、企业管理经验，所以培养计划的质量是决定MT成败的关键。通常培训期包括定期培训、工作轮调、管理实践几个模块。”太和顾问高级咨询顾问李洪涛介绍，通常各企业招聘环节大同小异，而很多本土企业的M T制度的不完善之处正是在于培训计划缺乏系统性。

　　MT培训计划是各企业根据自身业务需要和企业文化来设计的，因此自由度和开放性较大，不同企业之间的差异很大。比如宝洁本着“build within（内部发展与提拔）”的原则，基本上只招收应届毕业生，招聘时完全按职能部门进行，闯关进入公司后一般将在该部门每隔一两年获得一次部门内部的换岗机会。这样的机制可以培养出精通部门内部不同岗位的专家。举例来说，进入财务部门后第一年可能会负责供应链财务分析，工作集中在如生产线改造、更换物流服务商等的财务分析与管理；第二年可能会负责市场财务分析，工作就变成电视广告投入、新产品上市等的财务分析与管理。

　　对于招聘进来的MT的培养方向是否指定，企业则有不同的选择。“实际上两种方式各有利弊。指定工作方向，企业和MT能够在培训前就达成共识，避免了培训结束后分配时可能出现的分歧，但同时会提升选聘的难度；而不指定工作方向则比较适用于对自身职业方向还不明确的应届毕业生，让他们在培训中找到优势和兴趣，也有利于企业更好地识别人才，但有可能会在最终分配时出现问题。”李洪涛表示。

　　让我们来详细看一个MT的培训案例。据乐雅介绍，在欧莱雅MT被提供为期两年的培训计划，这期间HR部门更多是充当方向制定者，而具体业务部门则负责督导日常工作。第一年的培训包括基本的企业管理能力（如何谈判、市场运作和财务基本知识等）。“让MT在最短时间内对生意的各个层面有全面了解，帮他们打开思路，并提供一年后改变职位的机会。”第二年，MT即进入具体项目运营培训，9年前的欧莱雅M T张桃现在已是品牌总监，据她回忆，“那时候很多事情老板、甚至这家公司以前也没经历过。当时推广兰蔻香水没有任何参照，我们做了各种尝试，比如做非常大的广告幅从商场天花顶上吊下来，还开拓了很多新的销售模式。这些东西你现在看很多，但是当时没人这样做过。”

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